Luego de la
crisis ocasionada por la pandemia, el futuro de la aviación comercial ha vuelto
a parecer auspicioso. Subsiste, sin embargo, una callada incertidumbre –si no
una disimulada certeza–: la de que no se estén dando los preparativos
necesarios para atender el crecimiento del mercado (casi un 4% anual hasta
mediados del siglo), tanto con el equipo de vuelo como con la disponibilidad
del personal técnico correspondiente. Dice Airbus que se requerirán casi 40.000
aviones adicionales y más de 500.000 nuevos pilotos en los próximos veinte
años.
El aumento de los costos operativos, va dejando muy poco margen para el desarrollo de las iniciativas comerciales. Mientras tanto, todavía hay demasiados accidentes; y la formación de los pilotos tampoco parece adaptarse al ritmo que ha impuesto la tecnología, tanto que se empiezan a planificar operaciones con menos pilotos y hasta con la presencia de uno solo…
Flight Standards, un concepto que fue sinónimo de la búsqueda por la excelencia, ha quedado relegado a la procura, no siempre esforzada, por estandarizar procedimientos; muy lejos del propósito sustantivo que tuvo en el pasado, que no fue otro que elevar los niveles de desempeño de quienes tenían en sus manos tan delicada misión. En un oficio que no puede transigir ante la mediocridad, se hace cada vez más urgente elevar los estándares de pro-eficiencia hasta donde no se tenga ninguna duda de quienes esperan por una promoción.
Sí, hoy no hay cabida para “copilotos profesionales”; para mantener a pilotos cuyas limitaciones no solo no aportan a la eficiencia, sino que pueden convertirse en una rémora para conseguir los objetivos que se persiguen en un momento crítico en el vuelo. Si en momentos de crisis financiera, profesionales competentes y debidamente entrenados, pueden ser considerados ‘redundantes’, no hay razón para sostener aviadores que lejos de contribuir a la seguridad, son un lastre que requiere de un permanente monitoreo y supervisión, por no ser confiables.
En aviación existen muy pocos ejemplos de gente que parece que no llegará a capitán y, que, sin embargo, lo consigue. Pues aunque a veces sucede, ella deja la incómoda sensación de que su cambio solo será temporal y no se concretará en forma definitiva; la impresión que ellos dejan, una vez superada la fase de supervisión, es que, más temprano que tarde, volverán a sus antiguos resabios. Los psicólogos están convencidos de que es imposible cambiar la personalidad de las personas, más allá de que algunos aprenden más lento pero mejor.
Ese es el gran desafío de la aviación moderna. ¿Qué hacer, por lo mismo, con quienes no se destacan en la actividad? En otras palabras, ¿cuál es el beneficio de tolerar su ineficiencia y mediocridad? La responsabilidad con los pasajeros no solo exige “cero intransigencia” frente a una cultura de complacencia, sino que demanda un “nuevo juramento hipocrático”, con el objeto de cuidar la eficiencia operacional y afianzar las metas de la seguridad aérea. No, no se puede apostar a la incierta y poco razonable posibilidad de que ellos mejoren con el tiempo.
Un mal copiloto siempre será un mal copiloto; y, aunque lo disimule por un tiempo, siempre será un comandante con limitaciones: un capitán en quien no se puede confiar. Siempre será un “caballo chúcaro”, alguien que tarde o temprano reaccionará y actuará de acuerdo con su temperamento original. Por ello es importante diseñar procesos de selección y progreso para que se establezca una criba oportuna y solo continúen los que merecen una promoción. Por lástima, esa es la absurda paradoja de la tecnología, que procura compensar las deficiencias del ser humano; con ello está propiciando la tolerancia frente a un ausente profesionalismo.
Programar para que vuelen juntos dos pilotos, sin la competencia debida, no solo es una mala idea; es una ineludible fórmula para el desastre. Hace falta entonces que se ponga énfasis en la formación aeronáutica y en la interpretación de la arquitectura de los nuevos sistemas de automatización. Las empresas deben estar conscientes de que no es suficiente con desarrollar programas de Factores Humanos; el CRM solo sirve a los disciplinados, no a los renuentes. La pregunta es, por lo mismo, ¿cómo estimular a los buenos, cómo contentar a los mejores? La respuesta es mantener un escalafón móvil y susceptible de modificaciones, donde se premie el esfuerzo individual, se privilegie la capacidad y se reconozca la experiencia. La promoción profesional no puede depender únicamente del cumplimiento de unos “requisitos mínimos”.
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